Wie wir Design Thinking als Leitprinzip für unsere Arbeit nutzen | Teil I: Die Design Challenge

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Es liegt an Ihnen, ob Sie Design Thinking für Unsinn halten oder nicht. Was auch immer Ihre Meinung ist: Design Thinking hilft Ihnen dabei, mit anderen kollaborativ zusammenzuarbeiten und innerhalb kürzester Zeit als Team zusammenzuwachsen.

Heute werden wir Ihnen einige Einblicke geben, wie wir Design Thinking anwenden, um Innovationsprozesse zu organisieren. Im Fokus steht die Design Challenge — die Fragestellung, mit denen unsere Kund:innen auf uns zu kommen und die gelöst werden will.

Aber das Wichtigste zuerst:

Design Thinking — Methode, Werkzeug oder Denkweise und Haltung?

Design Thinking bietet einen umfangreichen Methodenkoffer, mit dem Sie und Ihr Team neue Ideen für Geschäftsmodelle, Dienstleistungen, Produkte, Softwarelösungen und Prozesse, die sich an den Bedürfnissen Ihrer Kund:innen orientieren, entwickeln können.

Perspektivwechsel, Reaktionsfähigkeit, Kreativität und Empathie für Ihre Teammitglieder und Ihre Kund:innen stehen dabei im Vordergrund — also: Auch Ihre Haltung zählt!

Die Co-Väter des Design Thinking

Die Informatiker Terry Winograd und Larry Leifer (Stanford University) sowie David Kelley, der spätere Gründer der Design- und Innovationsagentur IDEO in Palo Alto, modifizierten den aus den 1960er Jahren stammenden Ansatz und entwickelten den Prozess weiter. Die Erforschung und Umsetzung dieses Konzeptes wird vom Hasso-Plattner-Institut im Rahmen der d.school in Potsdam unterstützt.

Der Design Thinking Prozess

Design Thinking umfasst einen iterativen Prozess, der in sechs Phasen unterteilt ist:

In den ersten drei Phasen (Verstehen, Beobachten und Sichtweise definieren) setzt man sich intensiv mit der sogenannten Design Challenge — dem zu lösenden Problem — auseinander und nähert sich den tatsächlichen Bedürfnissen der potenziellen Nutzer:innen und Kund:innen.

Als Problemexpert:in begeben Sie sich dann in den so genannten Lösungsraum (Ideen finden, Prototypen entwickeln, Testen): Im Brainstorming sammeln Sie vielfältige Ideen zur Lösung des Problems und bewerten und priorisieren diese anschließend.

Aus der priorisierten Idee entwickeln Sie anschließend einen Prototypen, der ein Konzept sein kann, ein Wireframe, ein Modell aus Pappe oder Lego, Customer Journeys oder Rollenspiele. Wichtig ist es, etwas anfassbares zu produzieren, um Dinge besprechbar zu machen. Ihre Kunden testen den Prototypen, und das Feedback fließt in den Iterationsprozess ein.

Und ganz am Anfang steht die Design Challenge.

Die Design Challenge ist das Problem, vor dem unsere Kundin oder unser Kunde steht — umformuliert in eine Frage.

Einer meiner Lieblingsautoren — Warren Berger, der Autor von “A More Beautiful Question” — hat untersucht, wie Designer:innen, Erfinder:innen und Ingenieur:innen auf Ideen kommen und Probleme lösen. Er führte Interviews mit den führenden Innovator:innen der Welt und fand einen gemeinsamen Nenner:

Bei einigen von ihnen lassen sich ihre größten Erfolge — ihre bahnbrechenden Erfindungen (…) auf eine Frage (oder eine Reihe von Fragen) zurückführen, die sie formuliert und dann beantwortet haben.

Wie Sie die richtige Frage formulieren.

Eine Design Challenge sollte weder zu breit noch zu eng gefasst sein. Das Goldilock-Prinzip hilft uns bei der Definition dieser Fragen, die idealerweise weder zu systemisch und abstrakt noch zu spezifisch und damit uninspirierend sind.

(Unser Tipp: Lassen Sie sich bei der Formulierung Ihrer Design Challenge von Expert:innen, bsw. aus dem QLab helfen, die Sie dabei unterstützen, die richtige Frage zu stellen — das ist nämlich gar nicht so einfach!)

Design Challenge: Beispiele aus dem QLab

  • Wie müssen die Stadtwerke Verden zukünftig aufgestellt werden, um im Sinne der Klimaziele nachhaltig erfolgreich zu sein, und eine klimaneutrale Energieversorgung im Stadtgebiet Verden sicherzustellen?
  • Wie können wir die Unternehmen der deutschen Photovoltaik-Branche dabei unterstützen, ihre Geschäftsfähigkeit zu stärken, um die Energiewende zu beschleunigen?
  • Wie können wir das Geschäftsmodell von AWATREE monetarisieren, um eine skalierbare Möglichkeit zu schaffen, eine Million Stadtbäume durch das Sammeln von Daten zu retten?
  • Wie können wir durch agile Arbeitsweisen zur Nachhaltigkeit von Bauprojekten beitragen?
  • Wie können wir das Thema E-Fuels auf eine durchdachte, transparente und gewinnende Weise in die Öffentlichkeit bringen?

Dies waren die Design Challenges, die wir in den letzten Monaten für unsere Kund:innen bearbeitet haben und für wir vielfältige Lösungsansätze hervor-brachten. (Die Projektergebnisse finden Sie übriges auf unserer Website!)

Die Design Challenge als Leitmotiv

Die Design Challenge ist nicht nur die kompakte Version des Kund:innenbriefings, sondern die Basis für ein gemeinsames Vorgehen und unser Leitstern während unseres fünfwöchigen QLab Design Sprints.

Die Design Challenge adressiert nicht nur das Problem, sondern auch die Stakeholder und das Ziel, das wir erreichen möchten.

Phase 1 — Verstehen
Um eine gemeinsame Vision zu entwickeln, zerlegen wir die Design Challenge im nächsten Schritt, dem Ausgangspunkt des Design Thinking Prozesses.

Zunächst sammeln die Teammitglieder einzeln ihre Gedanken, Forschungsergebnisse, Informationen und Ideen auf Post-its und konzentrieren sich dabei auf die hervorgehobenen Komponenten der Design Challenge.

Lassen Sie uns diese Vorgehen einfach anhand unserer letzten Fragestellung präzisieren.

Wie müssen die Stadtwerke Verden zukünftig aufgestellt werden, um im Sinne der Klimaziele nachhaltig erfolgreich zu sein, und eine klimaneutrale Energieversorgung im Stadtgebiet Verden sicherzustellen?

  • Was für eine Art von Unternehmen sind die Stadtwerke Verden?
  • Was wissen wir über die Stadt Verden?
  • Wie definieren wir Zukunft?
  • Was sind die Klimaziele?
  • Was ist eine klimaneutrale Energieversorgung?
  • Wer sind die Bürgerinnen und Bürger?

Sie ahnen es schon, die Antworten sind vielfältig!

Jede Frage ist die Tür zu einer neuen Welt!

Innerhalb kürzester Zeit gewinnen wir so wertvolle Erkenntnisse. Bei der Konsolidierung unserer Arbeit beginnen wir, eine gemeinsame Vision zu entwickeln, wir entdecken Unterschiede in unseren Ansätzen, wir teilen unser Wissen und unsere Ideen, und während wir diskutieren, stellen wir noch mehr Fragen.

Dieser Ansatz hilft uns, die Perspektive zu wechseln und Einfühlungsvermögen zu entwickeln — wesentliche Zutaten, um einen erfolgreichen Design Thinking-Prozess einzuleiten.

Wir sammeln so viele Informationen wie möglich. Wir stellen Annahmen auf, die wir durch zusätzliche Desktop-Recherche überprüfen müssen. Vor allem Interviews und Beobachtungen sind entscheidend für die Entwicklung nutzerzentrierten Denkens.

Phase 2 des Design Thinking Prozesses — Beobachten — werde ich Ihnen in meinem nächsten Artikel vorstellen.

Stay tuned.

Andrea Kuhfuss, Co-Founderin und CEO der QLab Think Tank GmbH

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